商业谈判骗术何在?

西装定制前景-西装定制商业逻辑

成功的商业谈判会给你带来巨额利润,可以说商业谈判在商业交易中占有重要地位。如果你陷入精心策划的之中,在缺乏冷静和警觉而忘乎所以的情况下,往往容易落入骗子设置的陷阱和圈套里。

商业谈判中,最常见的骗术有两种:

第一种是煽动术。

正如俗话所说:“老王卖瓜,自卖自夸”。卖瓜的不会说自己的瓜苦、卖杏的不会说自己的杏酸。同样,在商场交易过程中,为达到制造竞争气氛,刺激买卖与兴趣和提高价格的目的,常见一些煽动出卖和购买的现象。这种煽动式的骗术常常制象,让人不自觉地上当。

买主的煽动方式有:

①暗示或明确提示还有别的卖主要求定货。

②巧妙地安排卖主们同时出现在自己的会客室。

③当觉得对方出价不合自己的意时,摇头叹息,然后推说过一段时间再商谈。让对方认为是借机离开,去寻找别的卖主商谈。

④谈判时让助手“突然”闯入,汇报某卖主约好某时见面,或者打二、三次电话来,使对方觉得买主的客人特别多。

⑤声称自己已经和别的卖主成交了一笔生意,剩下的资金不足了或仓库暂时存放不下别的货物。

卖主的煽动方式有:

①向买主暗示或明确指出自己存货不多,只剩这批存货。

②拿出其他买主的定单和购货发票给对方看。

③请买主参观自己的经营点,故意让他们看见职员们正忙个不停,使买主觉得自已的生意特别好。

④在谈判时让秘书“突然”闯入或打电话请示批示与别的买主成交。

⑤在“无意”中透露别的买主所出的价钱,让对方知道给他的是优惠价。

第二种是钓鱼术。

骗子们利用一个让你动心的提议或是计划,作为诱饵引诱你,一旦你一心一意答应与他成交,而他却不慌不忙,慢慢地与你周旋。

美国某公司一次发广告说,有一部旧设备待售,价格是10万美元。在竞争的几位买主中,有一位愿出9万美元的接近价,而且当场付了5%的定金。卖主一没想到这部旧设备还真能买这么多钱,二没想到买主这样心诚(先付5%的定金)就非常痛快地答应了,并且回绝了其他买主。

这位买主三天后又来了,但他不是来交钱提设备的,而是来削价的。他说合伙经营的其他人都认为价格太高,这部旧设备最多值5万美元,这笔生意难以成交。听了这话,卖主气呆了,但又无计可施,因为其他买主都已经回绝了,尽管里面有愿出7万美元的人,但也无法卖给这位买主了。没有办法,他只好同这位买主重新商量,最后只能以6万美元的价格卖给了他。

由此可见谈判中对付煽动式欺骗的最好方法是,谈判中切忌透露自己的真实底细,要保持冷静的头脑和怀疑的态度,有时也可采取虚张声势的策略对付对方。

古时,有一家店铺出售肉丸子,并标明一半是兔肉,一半是马肉。由于价格便宜,生意非常热闹,但买主很快要求店主退货,理由是,这些丸子主要是马肉做的,很少能吃到兔肉的味道,但价钱却比马肉丸子高得多。店主振振有词:

“本店讲究信誉,绝对不会卖假货。大家知道兔肉很贵,因此我们在一只兔肉中加入了一匹马肉,绝不多加马肉。”

某个西装店张贴出一张告示:“本店重新装修,即日起减价100%。”减价100%不就足免费赠送吗?市民纷涌而至,进去一看,才知减价100%是把卖1000元的商品,以500元卖出。有的顾客问店主:“这不是减价50%吗?”店主笑着回答说:“您以500元就能买到原来1000元的商品,这不就是便宜了100%吗?”但买主都说只减价50%,他这样对顾客说:“现在只卖200元的东西过去也要卖1000来元,某商品由原来的几百元减到200元,对此绝大多数人都会说减价100%。这不是只减你350%。”

这一类的诡辩我们可称为“推字诡辩”,其主要方法是在同一件事情上使用不同的计算标准或计算方法。在第一个例子中,店主在“一半”这概念上做文章。把一只兔子肉加一匹马肉算作是一半兔肉加一半马肉,真是贻笑大方。在第二个例子中,通常也是正确的计算方法以降价前的价格作为基准来计算降价率。可店主却与此相反,以降价后的价格为基准来计算降价率。第三个例子恰恰相反,以涨价后的价格作为基准为计算涨价率而不是以涨价前的价格为基准来计算涨价率。这些都是一些地地道道的违背同一律的诡辩。

某甲走进食品店向店主人询问面包价。店主人说:“八角一条。”某甲说:“我买一条。”继而又问土豆价钱。店主人答:“八角一斤。”某甲说:“我不要面包,换土豆。”某甲拿了土豆后,转身便走。店主人叫住他说?“你还没有付土豆钱呢?”某甲说:“我是用面包换的呀!”店主人说:“那请付面包钱吧!”某甲说:“可我并没有买你的面包呀!”

某县官派人去金铺,拿着汇票要买两锭金子,命金铺老板把金锭送以衙门来。县官问金店老板:“要多少钱?”老板说:“我照市价的一半计价吧!”县官拿了一个金锭,将另一个金锭还给了老板。老板等着拿款,可县官却不愿意付款。老板实在忍不住了,说:“老爷,请你付款吧!”县官说:“金价款已经还给你了。”老板说:“小人不曾收到你的钱呀!”县官说:“你只要一半价钱,买两锭,我还给你一锭金子,不正符合你的要求吗?”

有一个好占便宜的人。有一天,他走进一家饭店,一看饭价牌上写着:“两碗面十个铜钱。”他想了想,向店主人要了两碗面。当面端上来时,他看了看,装着一副不好意思的样子,对店主人说:“这面我不喜欢吃,给我换三个包子吧。”没想到这个店主也是好占便宜的人,他想了想,就给他换了三个包子。

顾客一会儿吃完了包子,准备走时,店主人对他说:“你的饭钱一共是二十个铜钱,请付钱吧。”顾客问:“我付你什么钱?”店主人道:“你买面应付给面钱,你吃包子应该付包子钱。”顾客说:“我没吃你的面,为什么付面钱。”店主说:“你吃了我的包子应该付包子钱。”顾客说:“我没买你的包子。”

店主对顾客是张口结舌,束手无策。

以上这三个例子是同一类的,仅以第三例来分析,在这个例子中,店主人和顾客都想用诡辩占对方的便宜。他们是出尔反尔,以牙还牙:把买和吃这两个互相规定的行为,一会儿联系起来,一会儿割裂开来。当店主要收面钱时他把买和吃割裂开来;当店主要收包子钱时,他把买和吃联系起来;当他要拒付包子钱时,又把买和吃割裂开来。实际上,买和吃这两个行为在饭店特定场景中是统一而不可分割的:买了面条并且吃了,或者虽然没吃,但自己应该主动退掉,这才算完成了一次购买行为。包子钱理所当然要付,尽管没有口头上说:“买包子”这三个字。两个人都是将概念与概念之间的关系加以主观的随意领会,而否定了其客观内容。

不重视对立的圈套,随意超越谈判的逻辑程序,会遭受令人震惊的损失。我国一家大型企业即亚赤公司,在引进欧梅公司设备的过程中,谈判组负责人、公司总经理,就犯了这样的错误。

引进设备的商务洽谈,按谈判的逻辑程序,本应是行情调查研究、项目建议及可行性研究报告在先,实质性章程在后,由于我方经理缺乏谈判经验,把急于购买的意图告诉对方,使对方借题发挥,施展才华。当我方要求对方提供设备样品、技术资料、项目建议书时,欧梅公司谈判代表仓尔说:

“经理先生,我们的设备是80年代的新产品,销售前途十分可观,并得到各国用户的一致好评。”

仓尔掏出一张星罗棋布的世界地图,并声称这是欧梅公司产品经销的国家和地区。接着又说:

“暂且不说这些,贵国有许多省、市也同我们签订了此类产品的合同。再说双方是合资办企业,假若设备落后的话,损失是不可低估的。你说对吗?贵方若不介意,还是先签订章程、协议、合同吧,这样,贵方订的设备就稳拿了……”还有一连串的问题想说,但没有说。

如果不订合同就拿不到货,这个老狐狸的手腕还真棒,我方经理很快被说服啦。于是,双方草草签订了章程、协议、合同。接着议价。

由于章程已签,在三轮价格谈判中,卖方的要价沿直线上升,以612万、700万到第三轮谈判时上涨到750万,后来竟提出850万元。这一要求遭到我方总工程师的据理反驳:摆具体数据,说明对方产品价高。但仓尔仍招招紧追。在总工程师不在时,他设宴款待总经理。酒足饭饱后,仓尔说的一番话极为动听:

“在我们欧洲,总经理的权力是很大的,独揽天下。贵国不是提倡学西方的管理经验吗?你经理的气魄早就该拿出来大显神威了。”这番话说到总经理的心坎里,他连连点头称是。仓尔趁热打铁:

“我们彼此已是朋友了,请朋友助一把力,这850万元,经理拍板定了吧!用贵国的一句名言,来日方长后会有期。”

喝得迷迷糊糊的总经理写上了自己歪歪斜斜的名字,签了极不合理的合同。

经过这种谈判购置的设备,结果如何?

既无技术资料,又无操作说明书;短缺设备和配件51件;也锈蚀严重,质量差,有20多种部件腐蚀,有些是劣质品;而且型号规格不符,不少部件的功率、型号均与合同标准不符。

后来我方要求赔偿。经过长期的争取,追回一笔巨款,避免了更严重的损失。然而,如果当初正常地按照逻辑程序,抓住谈判中的机遇,把握谈判的每一个环节,本来可以避免这一损失。

欧梅公司方面在谈判中多次施展了诡辩手法:

首先,改变谈判程序,事先签订章程、协议、合同。后进行价格等方面的谈判。按正常谈判程序,签订合同是最后一个谈判环节。先签订合同后谈判,在逻辑上是先作结论后论证。

其次,虚拟前提,声称欧梅公司的产品没有问题,远销世界各地,包括各省市。这一事实是需要澄清的,不能仅凭自己的嘴巴讲得天花乱坠,尽善尽美。

第三,或然推理,即算欧梅公司的产品真的远销世界各地和中国各省市,也不能必然保证它销给亚赤公司的产品就没有问题。

第四,抓住亚赤公司总经理好虚荣的心理这种弱点,同时施展手腕,以达到的目的。

抓住好虚荣的弱点击中了许多中国企业***的要害。他们对经营谈判一无所知,但不懂装懂,穷气十足,权势欲和虚荣心极强。外国商人,尤其是日本商人经常利用他们的弱点,以卑词厚礼,拍他们的马屁,把他们弄得不知东西南北,从而做出有损国家利益的蠢事。

面试一定要穿正装吗?

面试一定要穿正装吗?

也不一定吧,这个要看具体应聘什么岗位,如果是艺术创作类的岗位,穿着轻松休闲点也是可以的。但大部分的岗位应聘应着正装较为妥当。

答曰:一般销售面试,穿职业装很有必要,因为销售工作是要直接面对客户,著正装稳重规范,不过整体形象让人看得舒服顺眼,不是亮亮的正装才能赢得信任。至于打领带,有时候就没有必要,简单的白衬衣、黑西服,正史中略带休闲,显得轻松、自在。

2.前台文员面试着衣有技巧

答曰:前台文员主要负责公司的来访接待工作,是公司的“脸面”,面试前台文员穿职业装,稳重大方,容易给面试官好感!穿休闲装面试呢?也是可以的,但是衣服不能太时髦,色彩太艳丽,这样容易使面试官联想到轻浮,不务实!

3.金融、 *** 机关、外企面试装需庄重严肃

答曰:在面试此类比较保守或者很看重权威与资历的公司时,在穿着上让自己显得比较成熟干练一些,这样有助于提高自己的可信度,利落大方的职业套装是上好的选择。公务员面试着装切忌过于休闲。

4.财务、会计类职位面试装需周全、严谨

财会类职位需要工作仔细,对数字的敏感,耐得住寂寞,忍受得了数字枯燥。面试此类职位,穿着需严谨、周全,如果是规矩分明的大公司,需著正装面试。若是企业文化比较随意的中小公司,一般穿着加上严密的逻辑思维能力,过关问题不大!

5.传媒、广告、艺术行业要突出个人风格

虽然面试着装不能随意,但也不能完全丧失自己的风格,尤其是在比较重视艺术品位的行业中,遵循行规,凭借保护色护身固然不会出错,但其负面作用却是让你淹没在人群里,寂寂无闻。以众人认同的和谐合拍为前提,以符合个人特殊气质的风格画龙点睛,让面试官认同之余略带“惊艳”,那么你的着装水准就又上升到了一个新境界。

6.技术人才应内敛着装

技术类工作虽然看重的是面试者的技术能力,招聘方对着装也太多的要求,但招聘方还是想通过面试者的着装来对其进行初步判断,看看面试者在严谨、稳妥、含蓄等方面的特质。因此,这种方式不必对着装过于讲究、准备,只要表现出干净、大方、舒适即可。

不一定。在面试装的选择上应当考虑所要面试的职业型别,不同型别的职业在面试装的款式选择、色彩搭配上也有所不同。

型别:机关单位、国/外企、金融机构、银行、律师

到这些比较严谨的工作单位面试,着装应稳重大方,以简洁利落的套装为主,能给人以职业、干练、成熟可信的印象。

型别:IT、公关公司

这些职业相对低调严谨,着装不要过分张扬,沉稳的装扮会给人信任的感觉,可选择休闲味道的西装或具备知性气质的针织衫+裤装。

型别:媒体、广告公司

这些工作单位最需要看起来充满活力、积极勤奋,利落整齐的装扮可以显得你干劲十足,更能衬托聪明能干。

型别:时尚行业、创意设计类

此类职业工作环境相对轻松随意,但这并不代表面试时可以穿着随便。但务必做到有心思、有品位,在搭配上要体现出自己对时尚的理解,整体装扮时尚而不轻浮。

型别:小工厂、私企类

此类职业要求实干型,只要不是非主流、穿着不暴露即可。

大多工作没有硬性要求,但面试穿正装已经是一种基本礼仪了。

不一定。不过穿正装显得个人对面试的重视。

对,最好正装。有些职位比较随意的去面试也要穿半正式的服装,如商务休闲装,休闲西装,不成套的西装等。附图:年轻人的西装面试休闲西装搭配技巧面试大衣的款式西装呢大衣搭配面试休闲西装大学生冬季面试着装大学生面试正装冬天女生面试着装冬天面试穿什么

最标准的正装莫过于深色西装套装了,无论男生、女生,面试时应该穿上它。虽然行业不同,公司不同,对员工的着装要求也会不一样,比如金融、法律、商业等领域要求着正装,创意行业,广告、科技公司则不会对着装有过多要求,但无论什么行业、不管什么性质的公司,去面试时著正装绝对不会错,所以,就穿西装套装去面试,不要因为着装问题留有遗憾。不要为了出风头选择时髦、前卫的服装,一般正规企业都欣赏传统、保守的正装;更不必针对某类行业专门备装,一套传统正装就足以以不变应万变了。着装再得体,也必须要保持干净整洁。如果到处是油渍、汗渍、污渍,将给企业留下做事邋遢、不细心的印象,企业怎么会放心让一个连自己都打理不好的人,去处理工作上的事呢?穿正装前往面试,很容易博得面试官的好感,所以,要表现出你想热切得到某个工作的愿望,就按照这个方法去做吧。正装给人正式的感觉,会让主考官感觉到你是重视这份工作的,也让人觉得你是一个可靠的人,所以正装是必须的,但是再必须,你也一定要记得,合身得体是最重要的。

亲 面试一定要穿正装吗?

1、面试时,你一定要穿装得体,不一定要正装。

2、根据你所将进入的公司型别和岗位工种,判断穿什么样的衣服。

3、让周围的人给一些建议,穿什么样的衣服才能让你有良好的精神面貌。

什么是经营决策知识化?

就是所谓商业化:对于企业成败,我们除了力挺和质疑,除了惊叹和指责,更应该去探究在形形色色的说辞之后,真正的动因与逻辑。归结起来,会发现成败系于商业模式。

企业生存,有着一些必然的要素:资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等,但决定企业成败的因素中,当首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计,用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。

商业模式的成功,造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式,应首推沃尔玛与微软,这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业,把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。

中国企业家对于商业模式的思考也越来越明晰。江南春的感悟颇深,当年,他面对陈天桥的成功,有这样的内心独白:“人生就像赶路,途中看到有一辆很大的巴士,上面有很多人,想必是个不错的行业,我也冲了上去。凭着年轻力壮,我把不少人挤到了一边,终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此,江湖上有了我的名号,行业中有了我的地位。可陈天桥却没有挤上这辆大巴,他继续往前走,很快发现一辆紫色的敞蓬法拉利停在路边。他拉开车门,一踩油门便绝尘而去。”

这是当年江南春面对陈天桥盛大的成功有感而发,他开始认识到,“只有发掘别人没发现的商业模式,才能挣大钱!”没过多久,江南春找到自己的“法拉利”——打造出了楼宇视频广告的分众帝国。

以研究中国本土经济,推动企业管理实践为宗旨的《中国商业评论》,最早在中国大力倡导商业模式的理念,继2005年3月推出首界评选之后,经过为期一年的精心准备,将推出“2005~2006年度最佳商业模式评选”,力求用理性的态度和深入的分析,挖掘中国企业成功背后的逻辑。

从本届评选开始,将轮流由国内外权威的商学院或咨询公司担任轮值主席单位,提供智力支持。2005~2006年度最佳商业模式评选轮值主席单位将由长江商学院担任。

本次活动将会有30位权威专家学者与25家顶级咨询公司参与评先与案例研究

8年对于一些人来说是一瞬,对另一些人来说则是漫长。一家在中国仅生存了16年的民资企业,却要花费8年时间去挣脱最初赖以成名的工业化模式。这也许是每个中国制造企业在产业升级中所必经的艰辛历程。

在不断地创新与质疑中,杉杉懂得了什么叫改变和坚守,什么叫积累和沉淀。“在我心目中,服装是核心产业,科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情,其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业收益丰厚,但只是付之一笑而已。”为杉杉事业奋斗了16年的郑永刚,用朴实的话语诠释着他所理解的一家企业在变革中成长的不易在中国企业界,郑永刚和他的杉杉近8年来一直广受争议。

连郑永刚都将自己称为“喜欢无中生有”的人,他在1990年代初首创“产供销一条龙”模式,建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络;他在1996年将杉杉股份包装上市,成为中国服装业首家A股上市公司;同年,他聘下中国名气最大的两名设计师力剖鄙信?啊胺ê?保懊?朴朊?α?种?群樱?999年,他又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”,将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式;自总部从宁波迁往上海后,郑永刚又涉足多元化,投资与服装八竿子打不着的锂离子电池材料;2001年,杉杉在核心品牌西服之外,又搞起“类NIKE”模式的“多品牌国际化”运营……

这样的跳跃式发展,天马行空得让外人相当摸不着头脑。随着杉杉西服的LOGO从大城市高档商场中消失,无声无息中“杉杉系”又起来了一批新品牌,“杉杉现象”甚至成为管理学界的一个话题。

在本刊看来,“杉杉现象”确实足以成为一个管理学话题,但并非因为这个昔日霸主市场占有率的下滑——我们发现,8年前郑永刚和杉杉开始的改变,恰恰是今日诸多中国工业企业所面临的共同课题:传统制造业如何进行产业升级,沿着所谓“微笑曲线”的价值链向吴敬琏所说更高端的“生产性服务业”转移?对一家主业有着辉煌历史但过于成熟的企业来说,到哪里寻找更具成长性的“第二主业”,以规避原来单一主业的生命周期给企业带来的利润风险?中国企业除了依靠劳动力成本和销售业务员人海战术之外,应该如何树立自己的品牌,超越OEM的系统锁定?一个传统企业向现代国际化公司的转型,需要完成哪些组织架构、内部管理、战略决策、执行机制、企业文化、绩效评估、人才更替等方面痛苦的嬗变?

横亘在今天绝大部分中国企业家面前的难题,郑永刚已经提前思考了几年;杉杉摸索走过的道路,为它的同行们提供了弥足珍贵的案例。因此,本刊试图通过细节性采访,还原8年来杉杉不断改变自己的实践,洞窥经济气候变化下这家中国企业近8年来的命运和探索,也为更广泛的中国企业界展现走向未来的某些可能性。

过去的2005年,杉杉迎来了一场丰收:营收超过80亿元,服装销售增长25.8%,利润增长59%,远远超过杉杉单一服装品牌鼎盛时的规模。郑永刚说他自己舒了一口气,但此时论成败仍为时尚早。对最多只有20年历史的中国市场化企业来说,在越来越多变和复杂的竞争局势下,他们生存下去的唯一办法只有不断创新,如同杉杉的企业口号一样:“Let's change ourselves”

8年前,杉杉对宁波人来说是热血沸腾的奇迹,如今的杉杉则更像是历史。至少,在已经颇具现代城市风格的宁波街头表现出的是这样。

3月春光下的宁波,热闹的华侨城临街5家店面,Lecoq、Azzali、Renoma,三家法国和意大利的知名品牌专卖店炫目而华贵,相形之下,隔壁的Firs杉杉西服店略显平常。

“这10年来,杉杉好像也挺忙,但名气确实不如以往了。”街头的一位当地人对记者说。

“这也难怪。外人只能看到表面,对于现在的杉杉来说,布局比名气更重要。”听完记者的转述,郑永刚微笑着,不急不躁。

“你们在华侨城看到的定位不同的5个品牌,全是杉杉集团控制的。”杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚说,“这就是布局,是国际成熟经验,是我们从1997年至今的8年中不断学习别人和改变自己的结果。”

这样的一幕确实可以在巴黎香榭丽舍上找到原形。这条著名的时尚品牌大街两侧布满不同品牌的高档服饰和奢侈品店,其中相当一部分都属于一家集团——LVMH。这家世界顶级时尚集团成立于1987年,拥有50多个顶级奢侈品牌,包括有着150年历史的路易·威登、ChristianDior(迪奥)、纪梵希、姬雪、芬迪。

“10年前,我们可以凭一招‘产供销一条龙’,就独占中国服装37.4%市场。”郑永刚对《商务周刊》说,“但我们今天必须学会国际时尚产业中的复杂思维。”

“我们准备再沉默3-5年,踏实做事。届时,杉杉与国内所有服装企业都‘和而不同’了。”郑学明说。作为杉杉控股公司董事局副主席和主管服装的杉杉集团总裁,16年前,郑学明与杉杉的当家人郑永刚一起打造了杉杉品牌。

而在操盘整个杉杉企业的郑永刚看来,杉杉与国内所有服装企业早已不在一个层面上了。今天的杉杉与8年前相比,已然悄悄地“面目全非”。

短缺时代的辉煌与过剩时代的沉默

张狂的杉杉变得沉稳了,但多年来外界观察杉杉的视角和标准却鲜有变化。

“人们仍习惯地在寻找16年前那套杉杉老西服。”杉杉投资控股公司副总裁周时奋说,“事实上,杉杉控股公司今年销售收入80亿多元,其中服装只占1/3,而杉杉西服更只占8—10亿元。”

杉杉的起源始于1989年。当年,郑永刚接手一家濒临倒闭的地方小厂——这家名为宁波甬港服装厂的企业即是杉杉集团的前身。

接手不久,郑永刚在一次坐火车出差的时候看到一个年轻人穿的西装款式新颖洒脱,他好奇地上前询问,得知那是一件从国外进口的“服装垃圾”。这件“垃圾服装”既保持了传统西服的挺括,又非常轻薄柔软。

受到这件“垃圾服装”的启发,郑永刚回到宁波后马上组织技术力量开发新式西服。不同于传统西服厚重僵硬风格的杉杉西服一问世即大受好评,“杉杉西服,不要太潇洒”的广告语也贴切地点出了杉杉西服当时独具特色的消费卖点。郑永刚又首创了“产供销一条龙”的模式,至1992年,杉杉建成了当时中国国内服装市场最庞大的直营销售网络。1997年,杉杉西服年销售收入20亿元,连续7年位于中国服装市场占有率第一名,最高时独占市场37.4%的份额。1996年,杉杉股份有限公司(600884)成为中国服装业第一家A股上市公司。

8年后的今天,当年辉煌的缔造者们是如何评价这件杉杉西服的呢?“那时,它给杉杉带来的名气和钱,每天利润就可以买辆豪华车,一天一辆,持续了四五年”;“它是短缺经济时代的工业化品牌,定位在18—60岁,不分消费层次”;“没有设计元素,对品牌概念理解不完善”;“一条龙模式,专业分工较差,已不适应市场细分的变化”;“为了维持20亿的收入,库存就得有8-9个亿,这是定时炸弹”。

这些不同角度的说法,尤其是后面的盛世危言,在1996年时已初露端倪,这引起了郑永刚的重视。

“郑永刚是一个非常爱挑战、改变或者说超越自己的人,也可以说是一个有很强危机意识的人。”周时奋说。周与郑永刚相知多年,了解这位中国服装业界教父级人物的性格特点和他由此走过的艰辛创业道路。

尽管当时的销售收入依然车载斗量,郑永刚却从一系列细节感受到了山雨欲来:库存太大;预收货款不来了;过去听从厂家定价甚至排队等待拉货的终端销售商要求价格谈判;同质化竞争的对手开始出现,他们也开始做广告宣传,引进技术人才;最重要的是毛利润从原来的30%左右下降到了12%……

“短缺时代过去了,买方市场来了。”郑永刚的战略性判断异常准确。

他开始考虑从销售网络和设计两方面摆脱以往工业品生产模式。“工业化时代,服装的生产和销售主要体现在量的扩张和成本的降低,忽视了真正的服装设计带给产品全新的内涵。”郑永刚在当时的一次内部讲话中总结道,“旧模式为何要改?产销一条龙模式必须有一个前提:市场的需求极大,有多少货销多少货。而一旦市场的需求趋缓,渠道就不再是渠道,而成了‘库房’。就像一个城市的交通系统一旦出现问题,街道和马路就成了临时停车场。”

当时的杉杉在全国设有26家分公司和30多家办事处,直营店的销售人员多达6000多人。“直营店是用杉杉的钱买杉杉的产品,再为杉杉卖产品。”郑学明说,“其实这不是销售,只能算是仓库转移,每个人都愿意多进货,卖掉卖不掉他不用在意,这样导致运营成本高昂,库存积压严重。”

作为该模式的创造者,郑永刚对《商务周刊》回忆说:“当初我为了把服装企业做大,在服装界第一个推出产供销一体化模式,是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上,在国外是没有这种做法的。”

1999年,杉杉旨在砸掉“民营企业的公有制”的网络改造开始大刀阔斧地进行,所有的直营店被取消,改为特许加盟。郑永刚以矫枉过正的信念强调:特许经营是中国服装业甚至地球上服装行业的唯一出路。他动员说:“过去杉杉创造了一批‘百万富翁’,实行特许加盟计划后,在今后的5到10年里会再创造一批‘千万富翁’。”

杉杉的加盟店分为两级,一是区域总店,二是下属专卖店。不管是杉杉企业与区域总店还是区域总店与专卖店的关系,都变成一种销售中的契约关系。加盟商体制成功解决了原来直营店委托代理关系中的逆向选择和道德风险问题,原来属于杉杉的库存折价转给了加盟店主,那些曾采用少报销量、积库存,以便第二年以库存打折价给总部返款的直营店纷纷现了原形。对于新开的加盟店,杉杉则以分期付款或借资金的形式替它铺货开店。由欠货变为欠钱,同样意味着杉杉商品的经营销售利益与风险,由原来杉杉一力承担变成了厂家与加盟商共担。

很快,此前近10年时间杉杉积累的库存泡沫全部一次性挤干。威胁杉杉的定时炸弹没了,而且收回几亿元资金。

然而,在加盟体制初见成效的同时,负面影响也随之出现。杉杉失去了西服市场老大的位置。采访中,郑永刚对此也作了反思:“这次网络改造解决了所有制问题,但由于大型服装企业实行特许经营在中国是第一次,所以确实有很多思想、政策还是探索性的。批评也好,非议也罢。我都不会去主动置评,我坚持一点,适合自己的就是最好的。”

“一去不返的短缺经济时代总是让中国的服装商人们怀念,1999年杉杉渠道变革之后,福建、浙江,包括宁波本地的企业都纷纷仿效。”郑永刚坚信,杉杉做的事情是全行业三五年后要做的事,他说:“杉杉为行业提供了有前瞻性的实践,体现了领军企业的作用,帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。对这一点,我感到很欣慰。”

至于目前杉杉西服的市场占有率,郑永刚认为不是太低了,反而太高了。“1988年到1999年间,杉杉西服曾经最高达到37%的占有率,那是因为杉杉最早开始做品牌,几乎处于无竞争状态。”郑永刚认为,随着品牌的增多,占有率降低是必然的规律,“做品牌不应该追求数量。比如LV、Armani等顶级品牌只供应少数人群,全国开三五家店就可以了,像我们经营的意大利中高端品牌Macro Azzali,全国开100家店就足够了。”因此他认为,杉杉西服开500家店销售额有10亿元就够了,“再多就不是品牌,该进入批发市场了”。

一次次地认识什么是品牌

几乎在渠道再造的同时,郑永刚指挥杉杉进行了另一个意义更为深远的变革:品牌运营。

品牌运营的变革目的也很清楚,即针对细分市场增加产品的分众性,以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。

最初,杉杉看上去是将品牌运营理解为从大规模工业品到设计品的飞跃。

“设计是灵魂,设计师是灵魂的载体,要让灵魂归位。我毫不怀疑,中国的设计师时代已经到来。”这是郑永刚当时喊出的口号——也是中国服装产业第一次提出自主创新的想法。

有人说,服装史就是人类自我炫耀的3500年。与西方不同,中国的服装文化不断地被历史隔断,直到1980年代末才有了服装设计师。“中国与欧美相比,衣饰上的差距在文化上。中国民族服装工业与国际品牌相比,所缺少的就是设计艺术和文化。”郑永刚说。他早就清楚一个事实:在杉杉工厂里生产的西服,同一种面料、同一个工人、同一台机器制造,贴上一些顶尖级的国际品牌就能卖到一万元,而贴上杉杉的商标最多只能卖2000多元。

早在1996年,杉杉开始企业名牌与名师联合,这是国内服装企业与设计师联手的先河。当年郑永刚以每人年薪100万元,将中国名气最大的两名设计师张肇达、王新元聘至杉杉旗下,力图设计出国内最好的时尚女装“法涵诗”。在1997年的杉杉秋冬展会上,两位设计师推出17个系列的200多套服装。1998年4月,王、张二人推出《不是我,是风》主题全国巡展,轰动一时。

此后,法涵诗女装和梵尚男装成为杉杉按国际高级成衣理念和品质打造的原创品牌。对这两个设计师品牌,当时杉杉上下很有信心——因为它们不仅拥有不同凡响的设计者,而且还有企业管理功底深厚的经营者。与此同时,杉杉还分批派出技术骨干赴日本、意大利研修,将国外企业的质量文化带回杉杉。甚至杉杉还在世界时尚之都巴黎设立了自己的设计工作室。

杉杉的变革带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。然而,这个推动中国服装产业的里程碑式试验,带给杉杉的是再一次重新思考。

当时任杉杉服装设计部总经理的郑学明,谈笑间遥想当年:“中国的设计师更像设计界的‘政治家’,一年才来企业工作一个多星期,其他时间忙于讲课、表演、参加评比,却没有国外职业设计师那样根据市场需求进行创作。”

杉杉对于品牌的孵化期一般是3年,即要求一年亏,二年平,三年盈利。但3年期满后,作为高端品牌来打造的法涵诗和梵尚两家公司没能实现预期目标,这两个原创品牌只得被转让。

“知名设计师从哪来?只能从设计的产品成为品牌的过程中来。没有自己产品的设计师是可悲的。”郑学明说。

打造设计师品牌此路不通,杉杉不得不放眼四海。从2001年开始,这家公司走上了一条从市场实践看更行之有效的品牌之路——“多品牌国际化”,即通过与国际品牌公司合作,来拉动自己的原创品牌。目前杉杉集团除核心品牌“杉杉”外,还直接控制了22个品牌,包括3个自创品牌,9个国际注册设计师品牌,8个国际合作品牌,每个品牌的培育期是3年。

在“多品牌国际化”实践中,杉杉对品牌的理解得到了又一次升华。“我们现在是在做品牌运营商,像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那样,杉杉是做投资,以资本为纽带控制了很多时尚品牌,但每个品牌的运作我们交给具体的品牌公司来做,生产环节也被剥离。”郑永刚说,“我们现在做的就是那些跨国公司赚钱的路子。”

但是杉杉并没有放弃自己打造国际化时尚品牌的梦想。“我们与国际品牌公司合作,除了赚钱,更为了扎扎实实从人家那里学艺,培养自己的设计师和经营人才。”郑学明说,“没有名气,说明他没有参加评奖,他的专业精神更强,市场眼光可塑性更大。”

郑永刚不愿意预测这个终极目标的实现还需要多久,因为产品制造的历史可以通过压缩来完成,但文化内涵是不可能通过压缩获得。“必须承认,相当长的一段时期里,中国的汽车和服装是不可能产生国际顶级品牌的。因为中国真正服装设计才20年历史,从粗放产品到时尚,这个质变的过程法国用了近百年,日本用了50年,而服装品牌是包含着文化和历史沉淀在里边。”郑永刚认为,这有待于中国文化成为世界主流文化,但他坚信,“随着经济实力提高,中国就能出现世界性的大众品牌,就像美国的POLO和CK”。

没产品的公司和不折旧的资产

到2004年时,杉杉的服装主业和其他新入行业都处于调整期,收入增长不大,但利润率却在提高。以杉杉股份为例,2000年其净利润率为16%,低于行业平均18%的净利润率;到2004年第三季度,杉杉股份的净利润率为12%,远远高于行业平均净利润率4%。

2005年,杉杉终于迎来了一场丰收:服装销售增长25.8%,利润增长59%。从数字来看,远远超过杉杉单个品牌鼎盛时的规模。科技、投资等各板块在这一年也开始全面开花。“我们取得了全局性的胜利。”郑永刚说。

杉杉投资控股公司副总裁周时奋比喻说:“这就像温床上培育的秧苗,移栽到田里时,一定会有些萎缩,但只有移栽后才能长成稻子。”

如果说发源地宁波是培育杉杉的温床,那么现在的总部所在地上海则可以看做让杉杉丰收的稻田。

1990年代末,杉杉实行的激进式渠道变革和品牌运营模式的试验,对杉杉的决策能力和战略思路提出了新的命题。一方面,杉杉西服营收下滑,市场规模缩小;另一方面,原始积累的几亿资金仍无处投资。此时的发展无非有两条路:一是专业化,二是多元化。

“这两个方向没有对错之分,但我们只能选其一。”郑永刚说,“按道理讲,服装业可以向上下游发展,延长产业链,但从当时的情况看,这条路很慢。况且一旦选择专业化,就意味着我们仍要固守在宁波一地,这有悖于杉杉早年提出的国际化、现代化目标。”

1999年1月,杉杉集团把总部从宁波迁到上海浦东。郑永刚说:“上海是一片大海,到了海中与‘鲨鱼’同游,我们会成长得更快。”

然而,并不是每一个原来宁波杉杉的创业老臣都有机会与鲨鱼同游的。“从宁波跟我来上海的杉杉人只有那么几个。”郑永刚对《商务周刊》说,“企业小的时候,想做什么就做什么了,但企业做到相当规模后,经营就要专业化,这对人才结构提出了更高要求。”

很难说郑永刚对此是否早已洞明,但早在1996年,郑永刚就通过资本市场做出股权安排,成功解决了杉杉创业元老们的利益分配和留守宁波的问题。

1996年杉杉股份上市,按照当时国家政策,可以有职工内部股,并允许内部股3年以后上市。“我们有300—400名老员工一下子就身价几十万甚至百万。”杉杉投资控股副总裁周时奋说。

元老们留守宁波的同时,新锐开始担当重任。31岁的杉杉集团副总裁胡海平此时浮出了水面。胡海平,浙江大学研究生会主席出身,早年曾任宝洁公司亚太区营销部高管。

总部移至上海后,胡海平被任命为杉杉科技公司总裁,主要职责是借助上海的政策优势和人才资源,构建杉杉的高科技板块。1999年,胡海平引进了第一个高科技项目——锂离子电池炭负极材料的产业化,该项目属于国家863计划发展项目,填补了国内空白。目前,杉杉科技有限公司已发展成为世界最大的锂电池综合材料基地。

轻履者远行,杉杉开始在高科技之路上陌路狂奔。目前,杉杉已拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等4项国家863项目。此外还拥有生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元,旗下高科技公司近20家。

2004年8月,杉杉投资控股有限公司成立,杉杉的所有企业重新分类。控股公司控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司,是杉杉企业共同体的最高代表,控股公司董事局是最高决策机构,董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。

简单地讲,杉杉投资控股有限公司,是其名下的全资、控股、参股和无形资产托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。资产关系是杉杉企业的基本生产关系,总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。目前的架构是控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。

三级架构的职责各不相同。控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权,是杉杉企业的战略投资决策中心;产业集团拥有执行、管理和协调权,是杉杉企业运作的管理中心;各产业公司享有充分的自主经营权,是杉杉企业的利润和成本核算中心。

在这种框架下,郑永刚直接管理的杉杉控股已不涉及具体产品。“作为投资公司,它的产品就是一个个的企业和一个个的人才。”周时奋说。

控股公司框架确立后,以改变产权制度来提高效率的国企MBO给了郑永刚更大的启示。他又一次将确权原理引入企业管理,在杉杉企业架构的第二层即产业公司层面推行拼股,杉杉内部称之为“联邦制”。

郑永刚将杉杉控股控制的企业,按控股多少分为ABC三类,这些企业的经营者无论大小都是老板,拥有其经营公司的股权。以杉杉科技公司为例,总裁胡海平个人出资600万元,购买25%股份,而控股公司又奖励他15%,胡实际占有科技公司40%的股权。

“这是我设计出来的。”郑永刚对《商务周刊》说,表情稍有些得意。“每个人都是不服输的。”他说,“老给别人打工,激励肯定不够,如果经营者自己不出资,全是奖励的股权,就会出现激励过度。”

除了没有产品的控股公司外,不会折旧并且会随着时间的推移而价值不断提升的品牌资产,在杉杉的地位越来越重。这也是杉杉脱离工业化的另一个重要步骤。

销售改为加盟后,杉杉的生产也开始瘦身。2002年初,杉杉从服装生产加工领域抽身而退,以前由杉杉在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。此时,郑永刚通过加工外包和借助特许加盟商之手,来使杉杉彻底地脱离产销一体。

据介绍,目前杉杉集团的服装中仅有一半是自己工厂生产的,还有30%在国内其他工厂制作,另有20%在国外加工。“我们已经部分地实现了全球采购和全球下订单。哪里做的好到哪里做。”郑学明说。目前为杉杉生产加工服饰的国家包括日本、韩国和意大利。

脱离工业化后的杉杉,以“联邦制”专注于服装业“最具核心价值”的环节——品牌,即通过国际合作带动自主品牌。目前的合作给郑学明带来了很大的信心。“再学习两年,原创品牌快速提升期就到了,2007年,我们将开始加大投资。”郑说。

与此同时,杉杉也将自己培育成熟的品牌授权转让。2005年,杉杉股份通过杉杉牛仔服装和杉杉内衣等授权经营,获益颇丰。

“靠统计厂房、机器等固定资产的数量来界定企业价值的时代过时了,我们看重是不会跟随固定资产折旧的无形资产。”郑永刚说。

企业的运营才是最重要的

塑造品牌不是目的,只是手段

张春江(浙江奇正国际商务咨询有限公司董事总经理)

几乎所有中国企业都能够意识到品牌的重要性,这既包括公司品牌,也包括企业的产品品牌。但是,这种重要性也在反复强调中有所夸大。

在我所接触的很多企业决策者的思维中,品牌的意义被提高到企业战略中一个很高的高度。许多国内企业的决策者被一种说法所误导,那就是企业的运营就是为了塑造品牌。

与此有所不同的是,杉杉提出了“多品牌,国际化”的品牌管理口号,这种做法可以作为传统观点的照应,即运营是企业的目的,而品牌只是工具——即使是非常重要或者关键的工具。

从杉杉的品牌运营手段看,可以很明显感到,品牌作为一种行之有效的工具,是企业运营的手段之一,是服务于企业运营的。实际上,虽然品牌对于企业非常重要,品牌竞争是市场竞争的集中体现和最后归宿,但如果站在企业运营的角度来看,企业首先要能够赢利,能够生存。

我们知道,品牌的建立需要丰富的经验和实践。对于只有十几年历史的公司,将品牌工具运用到极致是

优加来了,品牌营销打开“另一扇窗”

点“数”成金。文|华商韬略耿康祁被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒,曾遇到一个公司CEO,请他在《营销管理》上签名。科特勒有些吃惊:“这是我15年前写的。”那位CEO回答说:“是的,但依旧让我获益良多。”科特勒却不以为然,追问道:“你能在书中,找到数字化的内容吗?”在得到否定回答后,科特勒意味深长地说:数字化代表着营销的未来。今天,数字化浪潮已是大势所趋,渗透进了企业的各个层面。那么,所有企业都会对一个课题感兴趣:需要连接人心的营销,可以借力数字化吗?无DaaS,不营销“现在要在数据里面找灵感,围绕数智平台做创意!”从业20多年的李先生,曾是一家时尚品牌的市场负责人,对数智化营销的巨大变革感同身受。他提到,最直观的变化是内部协作方式。以前西装革履的他,现在更偏爱牛仔裤配T恤,以便更亲和地与IT部门同事及合作伙伴沟通。李先生的转变,是CMO(首席营销官/市场总监)与CIO(首席信息官)两大公司决策层,相互融合的缩影。ForresterResearch在2021年10月的一份报告中指出,CIO和CMO携手合作,可以加速数智化转型,确保客户体验。企业内部,最懂营销的人被称为CMO。但被误解最多、被过于低估的“高管职位”,也是CMO。人们对传统CMO角色的认知,还停留在上世纪以广告策划和电视等渠道投放为主的营销职能。只需要会“买买买”,而难以精准触达客户和计算收益,也让它被调侃为“首席花钱官”。结果是,传统CMO的汇报只能让CEO对客户一知半解。大量投放的转化率和投资回报率,也都不理想。市场营销部门,甚至沦为被嫌弃的“成本中心”。由此,大公司CMO的平均任期只有42个月——比金鱼的寿命还短。2017年,可口可乐甚至抛弃了CMO岗位,以新设立的CGO(首席增长官)取代。以至于《福布斯》杂志,悲观地宣称“CMO已”。可见,依旧采用传统的营销理念和营销方式的CMO角色不再被认同。直到2017年,数字化浪潮袭来,CMO角色发生了深刻转变,利用数智化能力进行营销决策和用户沟通成为核心。其职能地位,也随之触底反弹。对更多的品牌商来说,不只是内部团队的协作问题。外部消费者的注意力,往往被头部电商渠道、各类内容平台和直播带货等新兴营销场景,不断撕裂。品牌实现与消费者的精准触达越来越难。由此,以全渠道、多触点、多场景的全域整合为目标的数智化营销,成为品牌未来发展新趋势。然而,要真正实现各个零散渠道的全域数据和策略打通,形成品牌全域营销的高效协同,并非易事。且市面上大的营销产品繁杂,真正能够做到体系化运营、有效解决品牌增长难题的数智营销平台,并不多。不过在品牌数智营销的大趋势下,已有专业服务商率先入局。3月22日,京东云正式发布开放数智平台“优加”,并提出“无DaaS,不营销”的核心理念。外界不禁好奇,数智营销的关键,为什么是DaaS?抢先入局的,又为什么是京东云优加?在数智化营销领域,最大的亮点是每一个营销要素都可以被数据化评估分析。人性需求、用户行为等原本看不见、摸不着的预估判断,都变成了摆在桌面的量化结果。但新的问题,又迎面而来。数据有用,却不一定好用,因为数据的“繁殖”速度超乎想象。IDC数据显示,2020年全世界创造了64ZB数据,到2025年全球数据总量将达到163ZB。对品牌商而言,它同样会接触到超过自身预期量级的庞大用户数据。很多企业仍处于数智营销的混沌阶段,既不清楚如何将链路上各个碎片化节点中产生的数据,一一挖掘出来,也不清楚如何通过不同平台的数据整合,加以智能化分析。由此,被称为“完整的数据智能体系”的DaaS(数据即服务)概念,应运而生。首先,它可以把不同平台的数据转换成通用信息,为企业提供直观有效的营销效果评估。比如浏览种草内容的信息,A品牌想知道它分别获得了多少曝光,B品牌想知道不同平台带来了多少交易转化量,而C品牌想计算出这次成本与收益比是否合乎预期。更重要的是,DaaS服务能够像搭积木一样,对各类数据信息进一步加工盘活,形成组合应用,以适应企业不同策略、不同场景的营销需求。比如一个准备向高端市场冲击的品牌,既要做到对固有用户的消费升级教育,又要做好品类拉新。不同的人群策略,都可以通过DaaS服务的智能化分析得到最优解。这两个大招,对重度依赖数据反馈的品牌营销来说,堪称利器。以DaaS服务为主的数智化营销方案,也成为品牌商在数字化时代,开启营销掘金的关键钥匙。而京东云优加相信,要做好数智化营销服务,必须做到“沙里淘金”。因此在数据爆发时代,它致力于以行业领先的DaaS平台能力、专业的数据策略,帮助品牌商突破跨平台的渠道壁垒,实现更全面、深层的营销洞察,从而促进品牌商全面拥抱数智化营销。并且,京东云优加秉承融合开放的服务态度。既要助力品牌商,提升对用户行为、兴趣等多方面数据分析、利用的综合能力;又以更开放的数据技术、平台生态,及基于DaaS平台开发的个性化应用,满足不同品类、不同规模品牌商的多元化、细分化的营销需求。可以说,作为数智营销平台的京东云优加,以帮助品牌商构建营销数据中台为己任,进而让品牌商在数字化营销的主战场上,最大限度地挖掘未来红利。有价值的DaaS尤为关键1995年,在会员卡积分规则复杂难兑换,以至于被嘲讽为“营销”的背景下。英国食品超市公司乐购设计出了一套“俱乐部卡”会员制。它在客户经常购买的50个商品门类的基础上,细分出13个俱乐部,比如单身男人的“足球俱乐部”、“年轻妈妈俱乐部”等。靠着这样的细分,客户采购量级、偏爱品类和购买频次等信息,得到了有效分析。公司也得以高效、精准地传递商品的促销信息和活动策划。乐购,因此成功跃升为英国最大的连锁超市集团。一项会员制度的数据打通与多维度运营,竟带来了营销制胜的决定性转折,乃至颠覆了整个食品零售业务的营销模式。对品牌营销数据流的优化,怎么强调都不过分。而DaaS产品正是以数据流智能优化价值,成为决定品牌数智增长效率的起点。虽然数智化营销刚刚兴起,但仅电商营销的DaaS市场,容量已近千亿元。不过,当下行业真正深入投身这一领域的,只有阿里瓴羊和京东云优加两家。前者,更多致力于打造覆盖企业经营数据流的大而全平台。作为定位服务品牌增长的数智营销平台,京东云优加在专业性上,几乎没有对手。这并非完全因其布局较早,更主要的是,打造真正“有价值的DaaS产品”并非易事。一方面,品牌获得的海量数据里有价值的数据比例并不高,能够代表消费行为的数据往往稀少。DaaS产品要帮助品牌商挖掘真正的用户偏好,需要不断剔除庞大的数据杂音。另一方面,不同渠道和社交媒体平台的数据,犹如被横向分割的数据烟囱。孤岛效应下,DaaS产品要切实帮助品牌商做好数据统筹分析,以实现更完整、闭环且个性化的用户需求洞察及策略落地。这两者,都需要极深厚的数智服务能力积累和极开放的全域生态打造。为此,京东云优加打造出“1+3+N”的产品架构。1为一个DaaS平台,3指覆盖用户洞察及营销策略的优加Marketing、实现统一视角会员管理的会员通以及支持应用独立部署的开发运行平台。上层,则是覆盖品牌投放、全域运营和智能客服等领域的N个场景。其中,DaaS平台如同驱动整个系统运作的引擎,不仅要做到“老马识途”,更要动能强劲。而京东云优加背靠京东,其20年来沉淀的人、货、场的高质量数据能力优势,行业稀有。因此,相比于一般的营销数据反馈,仅能测量出种草效果如何,京东云优加能够再进一步,深入到交易数据分析的核心层。京东科技解决方案中心增长解决方案部负责人朱冰坦言,京东以自营为主的采销模式,拥有了从采购、销售,到服务、交付的完整供应链数据分析能力。“这种动态的、非常差异化的数据能力,是行业上的其他产品无法做到的。”电商基因的加持,也让京东云优加更懂品牌营销的关注点。如何选择合适的营销节点、平台渠道,圈选哪些高潜力用户,并如何激发消费者潜在需求等品牌营销策略供给,完全不在话下。同时,京东云领先的数智能力与京东丰富的内外部交互数据优势,足以抽取大量有效的维度特征,构建数个深度学习模型,从而为京东云优加提供充足的技术动能。比如品牌投放的全链路整合营销中,优加Marketing在投放前,通过标签、算法综合客户需求场景,输出高价值人群;投放中,通过监测采集媒介和广告数据,快速优化广告效果,甚至调整投放策略;落地后,更能结合广告点击曝光数据进行归因复盘,形成全面及时反馈。以服务飞鹤为例,京东云优加通过产品人群分析,筛选备孕人群、低龄幼儿人群等种子人群包,兼备精准度和投放量级,实现其京东店铺新客占比达58%,精准触达的客户人群比例由30%提至70%。数智化时代,越大越好的规模效应依旧存在。但主语已经不是平台,而是生态。因为数智化需求,在越来越细分化的品牌营销应用及场景中,往往枝繁叶茂、千差万别。不仅金融、零售、文旅等不同领域的需求层次不一,甚至同一品类的不同品牌,在市场定位与用户人群的筛选上,都各有青睐。京东云优加深知,一个要打破数据孤岛的DaaS平台,自然不能成为新时代的闭门造车者。毕竟,越是封闭的生态对于需求小而美的中腰部品牌就越不友好,而服务大客户的边际成本也会递增。如朱冰所言,数据能力的基石其实是优加树干部分,“我们希望这个粗壮、坚实的树干之上,能结出更多的果实。”因此,京东云优加致力于通过N个场景的开放,链接到更多从事数智化营销细分应用的ISV生态合作伙伴。它甚至还支持品牌商家自研工具,并为其搭建了一个安全便捷的云端生态,以更好地满足品牌商多样化的营销和运营需求。从而,京东云优加通过全域触达的通用能力赋能、融合开放的生态开创,让品牌商在公域整合提效、私域精细化运营上走的更远更深,真正实现了公域、私域互相成就的商业营销闭环。一场内生增长革命科特勒咨询集团调研显示,2022年全球范围内数字化营销活动占比达到75%。企业对数据智能的重视程度,也将随之提升到90%以上。以往,企业依赖于庞大的规模、独占性渠道或者价格战,来获取竞争优势的格局,正在分崩离析。大数据时代,企业数智能力逐渐改写市场竞争的底层逻辑。但是,企业进入数智化阶段不是简单一跃。即便是一些具备商业分析能力的头部品牌商,从品牌到市场等多个部门的组织墙,在缺乏一个打通的数据中台前提下,也阻碍着企业充分发挥协作效率。而京东云优加早在正式推出前,就以自身强大的数智化服务能力,为各类合作品牌商率先挖掘数字营销红利。和京东拥有长期合作历史的伊利,在一款新品营销中,借助京东云言犀AI外呼,制作了明星代言人打给消费者的一段语音营销策略,当天连接超20万用户,召回8万+,并卖掉6万瓶,ROI高达4。京东云优加的数智化能力,不仅为品牌营销增效,还能显著降本。比如言犀虚拟主播内置了零售行业全品类知识库,可以覆盖联想电脑相关90%的咨询问题,并能够在直播时段实时自动回复弹幕信息。目前虚拟主播每日成交金额,最高可达到真人主播的2.3倍,但成本不到真人的十分之一。全方位、高效率地助力商家实现生意可持续增长,更是京东云优加的核心追求。京东云为中粮资本面向C端金融用户,量身定制“粮小财”,5个月内迅速搭建起基于微信生态的会员生态平台,涵盖微信服务号、直属企业微信小程序等平台建设。截至2022年底,注册会员超9万,月活跃用户人数(MAU)均值1万+,持续提升转化成交水平。并且,京东云还助力粮小财私域体系建设,促进品牌与目标用户的情感联结。这不仅提升会员粘性,加速转化成交;且拉长了品牌的用户全生命周期,支持公私域联动,从而真正构建了品牌业务的“增长飞轮”。科特勒提出,以数智化营销技术赋能企业增长的“营销5.0”,将是一场深刻的范式革命。“广告一响,黄金万两”的媒介时代,已经过去。过去三年,全球范围内的企业营销预算下滑了4%。在营销这件事上,品牌越来越理性。从只谈资源规模,到只要最优解。企业对CMO的要求,也随之增高。每一分都要花到刀刃上,每一次投入都要激起精准的浪花。京东科技解决方案中心数智营销产品部负责人陈峰有这样一个表达:每一位CEO,都想把每一笔投入量化,或者说把预算做得更有效。这一过程中的核心是什么?答案是数智化工具和系统的重要性越来越强,系统化后的协调生产自然水到渠成。因此,京东云优加这样的深度DaaS产品,能够极大降低既懂数据又懂行业的Know-how人才门槛,更能打通阻碍企业营销范式升级的固有壁垒,真正实现从传统营销到数智化营销的“惊天一跃”。从而,无论是大企业还是中小微企业,都可以站在同一起跑线上,共享数智化时代营销红利的机遇,促进了营销战略层面资源流动的公平竞争。如陈峰所言,数智化是一个正在发生的事情。无论是转型变革的倒逼,还是CMO甚至企业一号位的意识与决心,都足以构成从宏观到微观层面的驱动因素。只是趋势不会停下,关键在于如何落地。京东云优加这样的数智营销平台,正是帮助企业落地数智化营销能力的关键一招。科特勒认为,如果一个企业实现了以营销成功为主的内生性增长,而不是依赖并购扩张,这样的企业会更优秀。因此,数智化营销不再是企业的成本中心,而是切实推动业务增长的引擎。在这样的背景下,京东云优加的未来,显然有了更大的确定性:在产业内生性增长革命中,成为业务增长的数智化推手。——END——欢迎关注华商韬略,识风云人物,读韬略传奇。版权所有,禁止私自转载部分如涉及侵权,请联系删除